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没有哪家大公司努力表现得像Google这样保有好奇心。
它的业务线如此庞杂而绵长，甚至都快延伸到“月球”上，除了互联网、移动及PC端之外，还有无人驾驶汽车、光纤宽带、电视、智能眼镜、风力涡轮……
非常Geek，对，这是Google从早期开始留给人们的印象—它的创新诞生模式是随机的，未来时的，创业公司般的。
但这一切渐渐发生了变化。
截至上个财季及2013年6月7日收盘，Google已经成为一家拥有5.38万名员工的巨头，市值达到2918亿美元。它的对手除了亚马逊、苹果、微软，以及Facebook和Netflix等大公司外，还有一些有活力的中小公司。尽管Google显露出种种攻击性，但在这些不断变化的市场，它的每一条产品线都面临挑战。
在大公司的世界里，杂乱和随机将不再拥有效率，利润开始成为决策的中心，创新在庞大的组织架构面前开始变得困难，华尔街和股东的态度随时会对公司产生影响……
这就是拉里•佩奇担任CEO两年间所面对和试图改变的Google。
这位创始人发现了一个难题：它已经不是一家创业企业，变得越来越多元化，他必须在保持创新力的情况下营造一个统一价值观的One Google。
Google Glass和Google+是它目前最受关注的产品之一。它们也表现出Google身上的某种矛盾。Google Glass的成功意味着它的70-20-10创新原则(员工以70%的精力用于搜索和广告、20%用于应用、10%为新项目)依旧在发挥作用—尽管它看上去怪异，但仍是基于信息处理平台的产品。
Google+则不然。Google在社交领域的奋斗更像是被牵着鼻子走。Google+恐怕是这个星球上最强大的社交平台，它融合了Google多款现有工具产品。但它仍缺乏人气—就在今年年初，Google要求所有新注册用户必须同时成为Google+用户，这种举动遭到非议。
一些看起来应该在今年Google I/O上一并推出的新功能，却在这场Google一年一度的盛会落幕后半个月中慢慢推出更新。这包括能将邮件自动分类以帮助用户解决邮件太多问题的新版Gmail；颇有Any.Do简洁风的Android版Google日历；当然还有Google+：这个在Google I/O上宣布已在桌面端完成巨大改版的社交工具，在之后两周内先后推出了Android和iOS上的新版本。
更多新功能也将推出。例如Hangouts这款横跨了多个平台的即时通讯产品将能用于打电话。按照Google即时通讯产品总监Nikhyl Singhal的说法，“拨打/接听电话的功能很快将实现。”
你能从中看出些Google一贯的风格—那种互联网的，持续推出更新的更迭方式。但你也能看到这些产品的风格和早年间不一样的地方。
不仅仅因为Google在努力生长到移动端和社交网络，也不仅仅是因为这些产品变得比过往都更加庞杂和无所不触及，原因还在于它试图在各个产品中保持统一的努力。
如果足够细心，你会发现地图、Google+都开始有Google Now那种卡片风格的设计。当然，还有Google霸道地让Google+在其几乎每个Google的产品中出现。
这种统一的努力正让Google早年的一些特点在消失—那些用20%时间创造出来的风格各不相同的产品正在消失。
一个Google与多元化Google
没有人能比佩奇能更早洞见到搜索领域将发生什么变化，以及这将给Google带来什么问题。
这或许是两年前佩奇一担任CEO后就开始大刀阔斧改变Google的一个原因。
一直以来，Google的广告收入占据了全部收入的85%以上。只要这一业务持续增长，投资者就能心甘情愿地忍受Google的各种实验，无论是20%的项目，还是10%的科幻到没谱的太空电梯项目。
但现在，佩奇所担心的一切已经变得非常明朗。
在2013年第一财季，Google的利润表现虽然较去年同期增长了8%，但它的运营利润率在最近的十个财季里呈现出下滑趋势，尤其在2012年第三财季，它因并购摩托罗拉利润被大幅拉低，股价在数据发布当日大跌9%。
类似的表现并不是偶然。一个趋势是，人们使用传统搜索的次数正在下降，而广告商愿意花费在搜索广告上的费用也在下降。
按照研究公司comScore的数据，传统搜索的数量在2012年下半年下降了3%，而且每个搜索者使用传统搜索的次数下降了7%。即使这个数字在2013年第一季度看起来有所好转，但IgnitionOne提供的另外一个数据依然给Google蒙上一层阴影—每个搜索广告上的花销下降了1%。
即使没有数据，人们也能从身边人的行为中看到端倪。如果要在网上购物，美国人大多会在Amazon上进行直接搜索；如果是要查找一个航班，那直接上Priceline或者Expedia的网站会更方便。
搜索市场的边界正变得越来越模糊。现在全球第二大搜索引擎公司是社交网站Facebook，它分走了Google的利润，并且不允许Google染指它们所拥有的这些信息和数据。同样这样做的社交网络还有Twitter和LinkedIn。
即使是在快速增长的移动领域，情况也并没有几年前Google想的那么乐观。人们在移动上的搜索习惯和桌面大相径庭，更依赖于应用程序而不是搜索框。如果要找寻一个餐厅或酒吧，那Yelp会是最好的选择。
Google自己也知道搜索的本质在发生变化。人们需要的搜索服务会越来越像是一个私人秘书，这一点在苹果公司发布Siri时变得万分明朗。
Google+因此和Android、Chrome一起成为Google的未来重点之一。
但在社交化上，Google的问题迅速暴露出来。Google曾以为社交网络是一个能用20%的时间创造出的产品，Wave、Buzz、Orkut在推出之时都备受关注，但很快就无人问津。
看起来Google在Facebook面前显得有些被动。它并不是我们熟悉的那个Google。
即便Android在以惊人的速度抢夺市场—在Google I/O上，Google披露说Android的激活量已经达到了9亿，而在前一年，这个数字是4亿—在移动互联网领域最具破坏力的产品面前，Google也显出了不安，因为它并不清楚如何将其转化为收入。
Android最初被Google收购并开源的初衷只是在于，它能帮助Google防止搜索引擎和广告会被排除在移动设备之外的情况发生。但这个开源产品没有为它带来大量利润。
亚马逊推出了基于Android操作系统的平板电脑，还推出了和Google Play直接竞争的应用程序商店；而在前不久，Facebook推出了Home，这能把一部Android手机直接变成Facebook手机；当然从Android获益更大的看起来是三星和中国的山寨厂商—如果说三星上还有Gmail等一些Google的应用程序，那中国的山寨Android手机上完全没有一点Google的痕迹，并且出货量巨大。
“颇为讽刺，但从某种程度上来说微软可能比Google在Android上获得的收入更多，因为它收取专利费。”Gartner的分析师Michael Gartenberg说。
2009年11月，硅谷孵化器Y Combinagtor的创始人保罗•格雷厄姆曾评价说：“Android 是个孤儿。Google不是真的在乎它，不是像苹果在乎iPhone那样在乎。苹果在乎iPhone，就像Google在乎搜索引擎一样。”
Google无法从Android的开源特性中直接获益，它试图扶正另一个移动操作系统Chrome。
负责Chrome项目的Sundar Pichai在回应Google在Android上受到的挫折时说：“计算正在经历一个大爆炸时期。我们的机会是确保我们的努力能帮助人们解决最重要的一些问题。”就在今年3月，他代替Android之父安迪•鲁宾职位，合并管理Android和Chrome业务。这在业界引起了轩然大波，安迪•鲁宾通常被描述为一个长于创新、拥有Geek气质的人，但是他不长于商业管理，更准确地说，不会赚钱。
Google还没透露Chrome和Android之后究竟会如何发展，但可以肯定的一点是，Google不会容忍安迪•鲁宾时代Android迟迟无法获益的情况再发生。
Google I/O上推出的Google Play Music All Access或许是个信号。借助Android的出货量和Chrome的装机量，这款产品或许可以直接给Google带来利润，目标直指热门音乐产品Spotify—Google已经学会借助垄断的优势。
Google也开始扩展自己的云计算业务，并在西雅图加快招聘以开始和亚马逊的正面竞争。
在此之前，虽然Google最早提出并热衷于普及云计算的概念，但亚马逊却是通过提供Amazon Web Service服务成为这个领域最领先也获利颇丰的一家公司。不少分析师颇为奇怪，不知为何Google迟迟不在这方面推进。
如果不求那么严谨，这种耽于利润和主业而影响了创新决策的情况，容易让人联想起微软—当年微软也是在销售操作系统和办公软件的商业模式上获得不错的销售收入，碍于主业而在互联网领域迟迟没有发力，错过了许多竞争的良机。
创业公司Google和大公司Google
和微软不同的是，Google还拥有X Lab。
这个实验室拥有一群科学家狂人般的人物。而率领他们的是Google的创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林。即使佩奇开始担任CEO，布林依然留在X Lab成为这个团队的领导者。
这个实验室的创新也和早年的Google的创新不同，在此前，Google的创新是普通Google员工用20%的时间捣鼓出来的新想法，而在这里，看上去是搜罗了一大帮X战警，每个人都有特异功能一般的聪明才智。
《彭博商业周刊》披露说，Google X实验室总监阿斯特罗•泰勒(Atro Teller)关于实验室的目标征询了佩奇的意见：“它是研究中心吗？”佩奇答：“不，听起来很乏味。”他接着问：“是新公司孵化器吗？”佩奇称：“不是。”最后，泰勒问：“那是探月计划？”佩奇回答：“没错，就是这个意思。”
为了避免大公司创新窘境的诅咒，Google有意将实验室的项目与主业拉得很远。除了现在广为人知的无人驾驶汽车和Google Glass，这个实验室里的想法看起来完全和Google的业务毫无关系，例如悬浮和超时空传送，以及太空电梯。而它最近收购的公司Makani Power是将发电机放到一个无人驾驶飞行器上，然后让其飞到240至610米的高空后利用风力发电。
这些个人兴趣般的实验在前几年都被Google的高管轻描淡写。Google怕他们关于这些方面的巨大投入会让投资者担忧。
在2011年，波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的分析师Colin Grillis在评价这个秘密项目时说：“这些类似登月计划的项目也太Google了点。人们才不喜欢这些项目呢，但是还得忍受，谁叫他们的核心的搜索业务表现得很好呢？”
现在，Google Glass让这些疯狂实验的价值显示出来。
人们对它的期待，就像投资人约翰•多尔说的那样，会是下一个App汇集的主要平台之一：像浏览器、手机和Facebook平台所实现的那样。
创业公司已经迫不及待开始开发和Google Glass相关的产品，而投资者也如是。他们准备第一个跳入Google Glass所带来的新生态系统中，好和Google一起获得可穿戴电脑领域中的第一桶金。
在2013年4月初，Google投资(Google Venture)、KPCB和Andreessen Horowitz组成了一个投资联盟“Glass Colletive”，以投资那些和Google Glass相关的创业企业。这样的结盟是为了发现这个领域里优秀的创业公司。
华尔街开始被Google的未来故事所打动，类似Grillis这样的分析师也开始改变调调，他后来接受《纽约时报》采访时，说：“事实上我喜欢他们做这些事情。我们看苹果然后说，‘嘿，下一轮的增长从何而来’。然后你看着Google说，‘嘿，这里有巨大的市场，他们正紧随其后。’”
金融服务公司Thrivent Financial for Lutherans分析师纳比尔•埃尔什沙伊(Nabil Elsheshai)说：“正是这种文化，使得Google在面临种种行业转型时，不至于手足无措。”该公司持有Google股票。
在2013年4月的电话会议上，佩奇也特意对投资者们说：“作为CEO，关注未来非常重要。公司总是倾向于舒舒服服做它们一直在做的事情。但渐进的进步会让你过时，科技领域尤其这样。”
但是，在Google X实验室之外，Google这种自上而下的创业公司般的创新模式已经变淡。
它依然保有招牌式的20%的自由时间，但在这个庞大的万人公司里，一些在小公司里实行的创新制度开始失灵。
“在以前，你可能只要说服几个人就能获得资源来进行一些开发。但现在，你的主意很难脱颖而出，而且获得资源远远不是说服几个人的事情。”一名不愿意透露姓名的Google员工说，“即使投入了资源，可能这种创新最后也不过变成了某些功能的创新。”
在Quora上一条“在Google工作最糟糕的是什么”的问题后，不止一个Google员工回答说工作已经变得没那么有挑战性(更直接的说法是无聊)，个人的想法完全不可能有更大的影响力，以及，那里也开始充斥着办公室政治。
创新决策的流程和考核的方式开始发生改变。
“我的20%的项目只花了60秒的时间就得到了玛丽莎•梅耶尔(Google前副总裁，现任雅虎CEO)的同意，却花了一年的时间来找到一个地方放我的脚本。我当然可以直接把它放在我的网站上，但这是不被允许的。”一个叫Vlad Patryshev的前Google员工说。
“我想大多数负面的地方都和Google的规模有关。就像很多大公司会充斥着官僚主义，包括每周的进度报告、每季度的进度报告等等。”Quora的产品经理Anne K. Halsall说。
局外人也能看出这家公司的一些变化，比如它的公关会拒绝一些媒体参加Google I/O大会，仅因为担心会有负面的声音出现。
这会是Google最为恐惧的一点。正是因为微软等大公司存在类似的“大公司病”，Google在当年作为一家创业公司才能超越它。
保罗•格雷厄姆在一篇文章中回忆起他第一次拜访Google时候的情形。那时Google已经是一家500人的公司—对于科技公司而言，这已经是不小的规模。他说他看到那时候的Google依然有着骇客中心的文化。他记得和一些程序员在咖啡馆里讲一些和SEO(搜索引擎优化)相关的问题，然后他们问：“那我们应该怎么做？”格雷厄姆说他离开Google的时候感慨：“Wow，这还是一家创业公司。”因为即使在相同规模的时候，雅虎的工程师已经不会去问为什么，他们只照着产品经理的命令去做。这种创业精神也保证了Google的创新性。
随着业务线和员工数的膨胀，Google曾试图用创新来和再也无法扁平的组织架构做斗争。
在2011年3月1日，它开始了一项叫做“磁铁”的项目，这个项目能让Google内部的各个部门张贴出自己的人才需求，也允许内部员工根据自己的职业技能、经历和兴趣在Google内部寻找更适合自己的职位。
在这之前，Google还有一项“氧气项目”，试图通过数据分析来告诉管理层什么样的管理是好的，进而给管理人员进行培训，以在公司内去除更多官僚气息和摩擦。
这些抗争和调整让Google依然能够拥有Glass这样的产品，但问题是，对于大公司而言，这种刻意保留的创业公司式的创新模式依然是随机而缺乏核心的。
多元化Google也应该是一个Google
Google的老员工习惯于缅怀初创时那种20%的创新时间带来的巨大自由度和满足感，但是这种创新方式在Google不断变大的过程中显露出许多问题。
一个问题是这些项目随机而分散，当它们各自长大的时候，尤其显得看不清未来。
以通讯工具为例，Google先后有Gtalk、Google Voice、Google Plus Message、Hangouts这些产品，而做这些产品的工程师散布在公司的各个角落。“最好笑的地方是他们中的大多数都试图独立地建立起一个整合的产品，”Nikhyl Singhal在一次采访中说。但他所看到的问题是，这样一款产品根本无法光靠一个小团队来单独完成。
Google+诞生之前，Google拥有至少18种信息共享方式。这解释了佩奇担任CEO后为何砍掉了很多“非核心”项目。一方面他是为了利润；另一方面他要重新将Google整合为一个整体。
从投资者和职业经理人的角度看，这显得明智：在一个公司中，资源总是有限，砍掉更多试验性的项目，好让公司的资源集中在更重要的项目上，让更多项目直接带来利润。
但这多少和Google作为创业企业时宣扬的价值观不甚相符。自从发布Gmail之后，Google通过免费好用的产品赢得了大量用户的信任和喜爱。人们开始觉得这家公司和别的公司不一样，它总是以用户为先。
但当Google宣布停止Google Reader时，正如《经济学人》所说的，Google遭遇了信任危机。如果按照经济学的角度来看，它没有考虑“卢卡斯批判”(Lucas Critique)的影响—人们对政策(产品)的未来会有预期，当发生改变后，人们会改变他们一贯的行为。
会发生在Google身上的情况是，当用户认为Google的产品会随时被停止时，他们再也不愿意轻易尝试Google的新业务，更不愿意尝试那些Beta版的产品。一个例证是，当Google关闭Google Reader又推出Google Keep这款类似Evernote的笔记应用时，许多Google的忠实用户宣称自己不会再去使用这款服务。
Google必须为多元化寻找一个稳定的支点。
从Hangouts身上能够看到Google正在适应自己大公司的角色，并且为自己未来的几十年做准备。
这个产品从两年前就将Google各个部门的工程师集合到一起。按照Singhal的说法，这就像《复仇者联盟》一样，汇集了Google内部不同风格和文化的人。
在Google I/O发布后的半个月，这款产品已展现出了Google动用大量资源后能开发出什么样的产品—这款产品能在Android、iOS和桌面端跨平台使用；因为依靠Google强大的云服务能力，因此无缝切换设备的体验要比其它SMS应用程序更好；它的界面简洁而优雅，那些顺应了卖萌潮流的表情也被整合在其中，并且出人意料地讨人喜欢。
对于佩奇而言，这种集合众人之力来打造一款优秀支柱产品的模式值得尝试。
这多少也能打消消费者对Google产品的顾虑—从今往后，Google推出的每款产品都不会只是实验性的，而是会整合到Google的整个生态中。
在Google Glass上，你已经可以使用Google Now。这款产品整合了其从邮箱、日历、地图到新闻等多个服务。
还可以期待的是，Google创始人的愿景和价值观会让Google能更多克服大企业病以及现在面临的矛盾。
在Google I/O大会上，佩奇说：“我要鼓励更多的公司能够做点那些超出它们舒适状态的东西来，因为我想这会让它们能完成更多的事情……几乎每次我们试图做点疯狂的事情我们总能有所进展。虽然不是每次都如是，但几乎大多数情况都这样。”
他甚至还颇为理想主义地说：“我们还没创造出一种允许实验的机制。这个世界上有很多令人兴奋的、重要的、你所能做的事情，但‘因做了就违法或不被规则允许’而不能做。这也有道理，我们不想让我们的世界变得太快。但我们可能应在这个世界上设置一小块地方……提供给自己一个环境尝试做点不同的事情。”
华尔街对Google在Google I/O上所发布的一切以及佩奇的理想主义表现出了乐观。在当天，Google的股票突破了900美元，使得这家公司的市值第一次超过了3000亿美元。
对于Google而言，让一个庞大的公司继续保持创新和快速前进是一项实验，并且是一个巨大的赌注—没有一个教程能教会大公司如何保持创新力。
正如保罗•格雷厄姆的一个评价：“Google已经比过去变得官僚了很多，但在另外一方面它看起来一直试图身体力行最初的信条。”
尽管这依然很难。