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在比亚迪，藏着一笔无法体现在资产负债表上的资产。它也许不一定能表现为公司的盈利能力，但它的探索正在为中国经济的崛起留下社会财富。
不过，所有的上市公司都要为它的股东、为它的财报负责，一家财务失败的企业无疑会遭到投资者的抛弃。
巴菲特为什么
比亚迪回归A股的招股说明书，公开了许多前所未知的“秘密”。
糟糕的财务数据，甚至让人怀疑，在过去数年中，它是否就是一家靠着电动车概念不断圈地融资而迅速膨胀起来的“概念股”公司。
而它2010年度在汽车销售领域内的重挫，也使其传统汽车制造的后续能力受到广泛质疑。
不过，“股神”依然给予了它信任。
2010年9月27日，巴菲特飞抵深圳参加比亚迪的商务年会，向与会的近千名经销商和媒体人士申明自己投资比亚迪是“明智的选择”。在随后的几天中，巴菲特甚至拉上一同来华的比尔•盖茨为比亚迪的电动大巴和一款商务车的发布“站台”。
在过去的45年中，巴菲特被全世界投资者尊称为“奥马哈圣人”。在创造了近半个世纪的“投资不败”纪录后，即将退休的巴菲特似乎将自己毕生的信誉押在了一家曾经“名不见经传”的中国企业身上，他和他的投资搭档们究竟看中了什么？
比亚迪董事长王传福曾经对此给出过简明的答复：巴菲特看中的是“我们的新能源战略、我们成长的历史、管理团队和做事的风格”。
而随着过去数年中对比亚迪的持续关注与报道，记者同样感觉到作为上市公司的比亚迪内部，确实隐藏着一笔难以在资产负债表中体现出来的“表外资产”。它们或许不一定能表现为公司的盈利能力，但正在为中国经济的崛起留下社会财富。
为电池找盒子的人
从一家250万元初始投资的小型企业，做到充电电池领域的世界第一；就在人们以为这家企业已经“定型”之时，却又拓展到了手机部件及组装业务，并迅速对世界级的代工企业富士康形成威胁；手机市场“硝烟未散”，转眼又杀入了风马牛不相及汽车制造领域，并在一片质疑身中跻身本土汽车销量之冠；而就在汽车领域内的角逐未见分晓之际，又在太阳能和储能电站市场中硬生生地“插上一腿”。
如此豪赌，在王传福这位研发电池出身的技术专家眼里，一切都显得那么简单：买不起制造机械就自己造，进入一个又一个的陌生市场，只是为了给电池找个“盒子”来装——在王传福看来，汽车和储能电站也不过是一个比一个大些的“手机壳”，最终依旧会被自己所生产的电池所塞满。
电池，恰恰是上个世纪不可忽视的一项技术革命。王传福刚好机缘巧合地搭上了时势这趟快车。
而在将电池和手机组件做到国际水平的过程中，先后经历过摩托罗拉、苹果、京瓷和诺基亚等国际级制造巨头“洗礼”的王传福，最终形成了一套从产业链设计到品质管理的制造理念，这套被外界称为“比亚迪方法”的制造管理模式从电池生产到手机组件制造，再到汽车制造，在不断复制中演进，最终造就了巴菲特合伙人理查•芒格眼中的王传福，一位“爱迪生和韦尔奇的混合体”。
作为企业家的王传福难以在资本市场中得到任何准确的估值，就像没有人知道当初那块小小的电池最终会引发汽车领域，乃至人类能源利用模式所发生的革命性变化一样。
跨界练习
首先在电池和手机组件领域获得成功的“比亚迪模式”，曾经被视为“低成本战略”的一种变形：在国际产业巨头以昂贵的自动化生产线建立起垄断优势之际，以富士康、比亚迪为代表的新兴制造企业，以低成本的研发和制造模式重组产业链，从而获得了新的成本优势。
然而随着比亚迪的不断“跨界”，产业链垂直整合的另一个效应开始日益凸显，那就是随着对不同产业链整合规模的扩大，对产品制造本质理解不断深化的企业进入了大规模的“组合创新”阶段。
夏治冰用“技术宽度”来比喻这种不同产业间的技术组合优势。以比亚迪的汽车制造为例：在掌握了传统汽车的底盘和车身技术后，加上比亚迪的电池技术，就形成了新的电动车产业链，而在这一产业链的完善过程中，比亚迪又以收购加研发的方式，完善了电动车的另一个关键：电控管理技术，并从无到有地建立起了自身的微电子制造体系。
在电动化的战略之外，比亚迪利用手机制造领域的经验和技术，形成了传统汽车制造中的另一个核心战略：电子化。在比亚迪的汽车设计者们看来，今天的汽车已经逐步脱离纯粹交通工具的概念，正在成为某种集娱乐、通信和办公于一体的“多功能中心”。
在新推出的S6车型中，从高品质的车载影音系统，到类似iPad的触摸屏，比亚迪将其在IT电子领域内掌握的技术大规模集成到了车内。尽管这一组合创新的成果还需经历消费者的最终检验，但是比亚迪在多产业链垂直整合模式下所获得的跨界优势，无疑为其未来的差异化市场竞争战略奠定了坚实的基础。
从某种意义而言，聚集在比亚迪汽车、IT电子和新能源三大产业群下的数百家工厂，就像当年日本在上世纪60年代到80年代的产业腾飞期，由丰田、东芝等大型企业与其数以百计的供应商通过交叉持股方式所形成的“企业联盟”。正是在这一复杂的企业网络支撑下，丰田等企业才会形成几乎“无所不能”的强大制造能力，并创造出国际汽车产业的“日本时代”。
或许在未来的某个阶段，由比亚迪亲手孵化出来的这些工厂，也会成为各自领域中的行业标杆，并为社会提供更加丰富的产品与服务。但是直到此时，它们依然只是比亚迪财务报表中的“研发成本”与“投资项目”，其巨大的潜力与价值尚有待开发与关注。
最老的师傅与最小的徒弟
身为最了解自己公司资产价值的董事长和控股股东，王传福曾向媒体抱怨，比亚迪所拥有的15000名工程师团队，才是公司真正的“主要资产”，“但是在财务上体现不出来”。
如果说比亚迪的实力体现在“造工厂”的话，那么造工厂的关键不在于圈地盖厂房，而在于“制造”出一批又一批高质量的技术与管理人才。
据夏治冰介绍，就在汽车销售业务大幅下滑的2010年，比亚迪依然按计划招聘了600多名本、专科应届毕业生。而比亚迪上百家配套工厂中，许多关键零部件工厂的厂长“就是毕业三五年的大学生”。
在参与国际化竞争的过程中，比亚迪所摸索出的一整套制造管理模式和研发创新理念，为这群充满热情的年轻人提供了良好的职业教育，而世界级的产业竞争模式，更成为年轻人们最佳的学习与实践平台。
在汽车整车研发领域，进入仅8年的比亚迪深知自身积累不足，而他们的应对之策既不是将研发服务外包，也不是购买专利，而是“培养自己的年轻人”。
为此比亚迪不惜以自己视若眼珠的电池技术专利为交换，请来了有125年造车经验的奔驰做师傅，奔驰派出一支六十多人的工程师团，领队的就是传奇车型迈巴赫的整车设计者之一。
这群经验丰富的“老师傅”跟毕业一两年的年轻人们一起从模型、草图开始了一次完整的设计之旅。
夏治冰一次无意走进合作团队的造型车间，“当时我就震惊了”，他向记者如此形容自己的感受。
这位在过去8年里卖了100万辆车的汽车销售总经理，才发现德国人居然连汽车坐椅也要做个精细的油泥模型，更将模型上每根线的横缝还是竖缝都做了出来。“你说这几个动作难吗？不难，但我们就是没想到。”中国人在制造领域，许多时候都觉得“做得差不多就好了”，但就这一点细微的差异，累积之下就变成难以跨越的档次之差。
而在号称“工业之母”的模具制造领域，比亚迪也不惜血本，大手笔收购日本顶级模具制造厂后，“把日本的老工程师拉一半过来，把我们的年轻工程师放一半过去”，就是为了让年轻的工程师们迅速掌握日本模具制造精细化的秘诀。
值得一提的是，因为股权激励机制、公司福利以及有意识培育的“家”文化，比亚迪长久以来一直保持着极低的员工流失率。
可以想见，这群从二十余岁开始便在国际顶级“师傅”手把手的教导下成长起来的工程师们，一旦进入成熟期，将会为比亚迪，乃至整个社会创造多么巨大的财富。而今天这群在比亚迪模式的呵护与教育下迅速成长的工程师团，显然也只是巨额“研发收购”项目下微不足道的一个数字。