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武汉市东西湖区的大片田地与荷塘中隐没着一座白色的大仓库。从市区驱车来到这个卓越亚马逊第六大运营中心至少要一个小时以上，盛夏骄阳下一路尘土飞扬。就在今年2月，这里仍是一片四处散落着砖头的泥地，四个月后，1.2万平方米的运营中心即正式启用。
这个速度不是单例。在狂飙突进的电子商务世界中，一贯被认为行动较慢的卓越亚马逊自2009年下半年以来步伐明显加快——先后上线鞋类、钟表、珠宝、母婴用品、食品、办公用品等多个品类，完成从图书音像制品为主向综合百货类网上商城的转变；并启用成都、北京大家电、武汉、沈阳四地运营中心，使运营中心数量增至七个、总面积超过11万平方米，填补了西南、华中、东北等主要地区的空白。
两年前，中国电子商务企业间的竞争还停留在价格和推广等表层，现在竞争之火已蔓延到基础设施。这一方面是因为商品种类和涉及地域的扩张，另一方面也因为更快送达等能够提高竞争壁垒的服务需要大量基础设施支持。比如，同城同日送达和当日下单、次日送达只能在运营中心所在和周边城市才能推行。除了卓越亚马逊，京东、当当等其他电子商务公司也在不惜重金地打造基础设施。就连曾表示不做物流的淘宝，也在不久前推出“淘宝大物流计划”。
这些扩张成本昂贵，都在数十亿元以上。大规模投入当然会对短期盈利产生负面影响，但与所有亚马逊人一样，卓越亚马逊CEO王汉华乐于讲述的是美国亚马逊不理会华尔街压力，大举投入基础设施建设和客户服务，在日进斗金之前亏损了九年的故事。他对《环球企业家》表示，卓越亚马逊在基础设施建设上的布局仍未结束。
投入终究是为了增长。“我们过去四年一直保持100%以上的增长速度。”王汉华表示这是他们对业务增速的预期底线，如果不能逐年翻倍，是“不可接受”的。100%也是电子商务的行业增速。艾瑞咨询数据显示，2009年中国网络购物交易规模同比增长105.2%至2630亿元，2010年第二季度同比增长97.5%至1112.3亿元。
尽管爆发明显，电子商务在中国仍处在非常初期。2009年，网络购物仅占中国社会消费品零售总额的2.1%，美国和韩国分别是4.1%和10%以上；中美两国网络购物人数在网民中占比则分别为28.1%和67%。数据驱动的亚马逊当然知道这些数字意味着怎样的差距和潜力：即便现在中国只有28.1%的网民网上购物，也是一亿人的规模，接近整个日本的人口。
从2004年收购卓越到2008年10月完成从卓越系统向亚马逊系统的切换，这段转型期卓越亚马逊更多是在适应亚马逊的理念、要求和系统。当系统切换完成，尤其是完全以亚马逊标准建好成都等地的运营中心后，亚马逊对中国市场的决心和市场时机都已成熟，卓越亚马逊开始真正发力。“在中国扩张的决策由CEO贝索斯(Jeff Bezos)和亚马逊管理层决定。我们对去年在中国的增长很满意，决定加大投入。”亚马逊全球高级副总裁马克•奥尼多(Marc Onetto)对《环球企业家》表示。
因此，当王汉华报出一个自认为很激进的2010年预算时，贝索斯轻易将其翻倍。这些钱大部分都将投入中长期发展中，但王汉华很难做出五年规划：“我们曾做过预测，但都被增长证明是错误的。现在业务增速保持在100%以上，如果市场环境变化，为什么不是200%、300%？”在疾变的环境中，卓越亚马逊把业务和思路简单化而非复杂化：“每个国家的消费者及其文化都不一样，但更多选品、更低价格、更快送达、更好服务的需求是不变的。”这是亚马逊应对所有发展问题的标准答案，也是其所有投资的方向。
自1999年先驱8848开启中国电子商务大门后，十年发展已到战国时代，各大电子商务公司都在厉兵秣马，希望将来能在混战中胜出。卓越亚马逊没有赢得开局，但他们一如既往地用短跑与长跑表示自己的信心：“在中国别跟我谈短跑，100米我赛不过，但玩马拉松可不一定。”卓越亚马逊副总裁郭朝晖对《环球企业家》表示。“我们有全球的资源来支持中国市场，中国也在支持全球，这个互动是别人没有的。”
独家武器
从卓越亚马逊武汉运营中心总经理黄巍的办公室望下去，可以清晰地看到收货区、存储区，以及各种线条划分开的人流、物流和车流的情况，就像站在安全岛上的交警能一目了然地看出交通是否拥堵。
这种特殊布局设计只是卓越亚马逊运营中心无数秘诀中的一个。数据驱动的IT系统才是亚马逊最主要的竞争壁垒之一。以出库前最耗时和最易出错的拣货环节为例，其拣货员所走的都是经过系统计算费时最短的完美路线，上货时不同种类货品混放的“随机摆放”也极大降低了分拣出错的概率。此外，包装时采用塑料袋还是纸箱都由系统直接建议，无需人为判断。
郭朝晖表示，亚马逊的核心竞争力是电子商务的整体系统，既包括前台页面、导购和促销，也包括后台采购管理、物流配送等。“这几个系统整合在一起就像机器人。电子商务公司的外表都差不多，但关键在‘大脑’。‘大脑’又在于它的逻辑，即怎么围绕你的客户体验通过数据计算提供解决方案。”
卓越亚马逊的工作就是在理解亚马逊在美国和全球的逻辑后，使其变成适应中国的自己的逻辑。为理解全球逻辑，郭朝晖专程去了三四次美国，有过两位导师。黄巍也先后去了四次美国、两次日本，还在德国待了一个月。其中，日本是亚马逊极少数真正使用货到付款系统的国家；德国莱锡比运营中心与中国的最接近：土地和劳动力相对便宜，大量使用人力，而且有与中国发票很像的单据打印系统。
虽然卓越亚马逊现在很多工作使用的都是基于数据的解决方案，目前仍无法将亚马逊IT系统的全部功能发挥出来。2008年系统切换时，很多无法在中国使用的功能被暂时舍弃，现在，卓越亚马逊正在将其逐步捡回。
比如，2008年之前，它并不记录每件商品的尺寸和重量，因为不知道这有什么用。但在美国这是非常成熟的一个体系，甚至在商品入库前就测量好。这些看似无用的数据经过系统处理，可以清楚显示出货架利用率、是否接近爆仓(即装满整个仓库)、多余空间在什么地方等。这样运营中心就有很大调度余地：假如苏州百货存量达到峰值，就可将采购的部分商品送到仍有余地的广州存储，然后让原本由苏州覆盖的地区从广州直接调货。这样虽然可能导致发货速度变慢一些，但显然好于因为商品无法入库而无法销售的情况。
在其他公司的仓储、物流中心，最常见的是将商品简单分为图书音像、百货和大家电等。但美国亚马逊按商品体积大小分类，因为这是与存储和物流最直接相关的属性，按种类分反而会使系统中的很多优化算法得不到发挥。一个简单例子是，美国亚马逊的系统在知道商品尺寸和货架大小深度后，能计算出不同货架区域的占用率，并在上货时推荐工作人员将商品摆放到相对空余的货架区域。这种智能推荐摆放空间与拣货时的最佳路线一样，逻辑都在于减少走路和寻找的时间，提高效率。
不但竞争对手难以复制这套强大的IT系统，卓越亚马逊自己要完全驾驭也颇费精力。2008年是黄巍最忙碌的一年，他一人负责将北京、苏州和广州三地运营中心的系统从卓越的切换到亚马逊的。这是一段非常痛苦的经历，黄一边要让国内同事理解为什么对功能做出这样那样的取舍，一边要填补美国逻辑和中国逻辑间的鸿沟。这种填补意味着黄巍在一些重大问题上，首先要让国外负责写系统程序的同事理解中国的本土特色和为之做修改的意义，然后提出解决自己的逻辑和方案，这样对方才能判断能否做到。
但卓越亚马逊并非只做一些填补沟壑的工作。“我们在亚马逊的IT团队中很受欢迎，因为我们提出的很多概念是他们没有想到的。”黄巍不无骄傲地对《环球企业家》说。
比如，美国因为有渗透全国的UPS和FedEx，亚马逊只需将库房逻辑做到最强大，至于送达消费者手中的“最后一公里”问题完全由物流公司解决，通常是从任意一地的库房向全美发货。但在中国，卓越亚马逊必须在不同库房间调拨，并与50多家在不同地区有优势的物流公司合作，才能纵向深入并保持送货速度。经过五年发展，现在卓越亚马逊的系统已完全理清了这种中国逻辑，并且美国也开始学习这种按地区外包的模式——如有纽约客户购物，他们不再直接从某个遥远的运营中心发货，而是找纽约当地的配送商，事先将商品调拨到对方的库房存储，等客户下单时直接发货，这样就可以实现原先无法做到的同城同日送达。
虽然很难说服美国工程师单独为中国开发一套逻辑，但如果中国模式能服务于全球消费者，优先级就会很快提高。“你会看到始于中国的创新被亚马逊用于全球，这样等于全球摊销成本。”郭朝晖表示。事实上，中国已是亚马逊的创新实验基地，一些在国外做完第一阶段的想法会把后续工作放到中国来做，因为如果能在中国这样复杂的市场行得通，在其他市场更可畅行无阻。
大家电之战
一年前的此时，正是卓越亚马逊综合百货类商品的销售超越传统图书音像制品的时节。在这个革命性转变中，最重要的是数码3C产品和大家电的上线。
现在，其大家电销售覆盖130多个城市，不久将增至180个，一半以上是三四级城市。艾瑞咨询数据显示，2009年中国家电B2C市场增长177%至21.2亿元，卓越亚马逊则表示自己家电类产品的销售增速在300%以上，已占非图书业务一半以上。它在北京以外的五个运营中心都有单独的家电区，北京亦庄2万多平方米的大家电运营中心更是完全为此而建。北京运营中心总经理周涛对《环球企业家》表示，原计划大家电运营中心在今年第四季度启用，但因业务增长太快提前至今年3月；而且原以为一期至少能覆盖到明年中，结果刚过两个月就不够用，只能把原计划明年年底启用的二期和三期提前到今年。
大家电运营中心独立出来最直接的好处是让选品更丰富，订单处理效率也比混合型库房提升30%至40%。仓储问题解决后，更复杂的是配送。早期扩展手机、照相机等小型数码产品时，因为都是小包裹，可以直接使用原来图书音像制品的物流体系，但引进大家电后，就必须搭建新的体系。
卓越亚马逊自建配送团队的城市只有北京、上海、广州、深圳和天津，其他城市必须与第三方物流公司合作。其合作伙伴主要是原来在小包裹上就有合作的物流公司和本身就有大家电配送业务的物流公司两类。对前者而言，图书配送的量虽大，但单品金额小，大件商品价值高得多，是诱人的业务增长点。问题在于，这些物流公司要在大家电上与卓越亚马逊合作，必须先期投入人员和车辆等，刚开始并不能赚钱。它们需要考虑卓越亚马逊带来的新业务成长性如何以及最终的成本摊销。
对这类公司，卓越亚马逊采取“胡萝卜加大棒”策略：如果愿意投入做大家电，可与卓越亚马逊一起成长，新的业务能力未来也可以服务其他客户；如果不愿意做，现有的图书配送业务可能会被转给其他愿意合作的物流公司。那些愿意配合的物流公司展现出顽强的草根斗志和创意：有的把自行车换成电动三轮车就开始送电视机，也有的开始配备金杯小货车和更大的卡车，还有的一个送货员就能把洗衣机抱上楼。
为帮助它们尽量减少货物损坏和磕碰，卓越亚马逊在库房出货时会在原厂包装外另缠很多保护膜，而且放上向上箭头以提示配送人员不要倒置。“我们先不考虑成本，把客户体验放在第一位，先做好这个再说其他事。”负责电子、家居家装和家电业务的郭朝晖表示。
相比有大家电配送经验的新合作伙伴，从图书配送业务就与之合作的老合作伙伴更了解卓越亚马逊的流程和理念。“我们的要求是客户拒收你就赶紧拿走，至于配送费用谁承担回来再跟我们谈。新的合作伙伴不习惯这样，会与客户争论，这就破坏了客户体验。一旦有客户投诉，我们就会考虑合作能否继续。”郭朝晖说。卓越亚马逊有一套数据系统来评价整个配送过程，库房打包、送到配送站、投递到消费者手中等每个环节点到点花费的时间都能看到，从中可倒推出哪个环节出了问题。
在郭朝晖看来，最有意思也最体现实力的是库存管理。零售业最大的亏损原因就是不良库存，进货多了会积压、少了又错失机会，最好能精确计算消费者需求。出身摩托罗拉销售的郭(详情请于Gemag.com.cn查阅《卓越亚马逊产品副总裁：郭朝晖》)深谙传统零售商要做到这一点有多困难。但在卓越亚马逊的IT系统下，每天的点击量和成交量等数字都会形成报告，而且系统会计算出建议采购量，买手可以以此为参考去跟供应商谈判。与一些大型供应商达成协议后，其系统就要与卓越亚马逊的对接，进入其电子数据交换(EDI)系统。以EDI中最简单的库存补货模型为例，当库存下降到警戒线后，卓越亚马逊的系统会自动下单要求供应商补货。
这个IT系统让郭朝晖赞叹不已，它将预测进货量从人工经验估算变成可计算的数学问题。如果出现系统预测大幅偏离现实，买手就分析其中原因，然后修改系统逻辑，使其变得越来越聪明，人工干预越来越少。
亚马逊逻辑
在2009年致股东的信中，贝索斯指出，在亚马逊2010年的452个目标中，352个与客户体验直接相关；收入和现金流分别只提了8次和4次；净收入、毛利率和营业利润等一次都未提及。在结尾，贝索斯写到：“听客户的，但不要只听他们的，要站在他们的立场投资。”
这就是典型的贝索斯和亚马逊——一切以服务客户为出发。卓越亚马逊也感染上同样的“病毒”。“虽然有激烈的草根竞争，但我从来不管各种明招暗招。周会、月会上不会讨论，老板也不会问。”郭朝晖说。每周晨会他们最先看客户投诉，而非其他公司做了多大收入、在哪里打了广告。2007年贝索斯来华时郭曾与之对谈：“他从来没问卓越亚马逊何时能成为市场第一、何时能把量做到10亿美元。他只问你是不是让中国的客户开心。”
亚马逊的核心业务模式是以客户体验为先，然后倒推商业模式；再把商业模式和诀窍变成逻辑放到系统中，让全球共享；接下来，全球的业务都是对系统的训练，最终这个“机器人”的逻辑趋于完美，一切都由系统进行，极大降低对人的依赖性。这在依靠人海战术、离职率很高的互联网业更显意义。
虽然在绝对客户导向和数据驱动上卓越亚马逊与美国总部高度一致，但跨国公司的中外差异和本土化问题不可避免。从王汉华、郭朝晖到黄巍，经常需要说服美国理解中国的独特情况，为之变通。郭的“说客”经验是：首先把握提出的要求是否有利于提升用户体验，同时用全球视野来审视；并先做好试验把一个大概念落实成具体案例，让总部清楚看到效果。
以其不久前上线的货到刷卡为例，美国人很难理解为何要用移动POS机而不是直接在网上支付信用卡。卓越亚马逊就让其看到在试点城市，这样做如何提升销售、避免订单流失，而且用信用卡、银行卡的非货到付款仅占总体销售15%左右。这样美国总部自然会支持。
如果说这种程度的本土化亚马逊中美两边尚能取得共识，一些更激进和草莽的做法卓越亚马逊就不太会尝试，比如打价格战。“我们从来就不是价格的领先者而是跟随者。我们强调一定要给客户好的体验，低价是其中之一，但我们不会主动挑事，这样才能同时照顾客户和供应商的利益。”郭朝晖对《环球企业家》说。
在另一些电子商务业者看来，这一类做法和寄望通过口碑扩张都是软弱、不够激进。“贝索斯轻易就将王汉华的预算翻倍不仅说明他重视中国，也说明王很保守，不敢想、不敢干。”一位从业者对《环球企业家》表示。他认为，亚马逊在美国的极大成功使其在中国只愿复制过去的做法，而不愿开辟新道路。“亚马逊有很好的‘道’，但在中国它不愿意做‘术’。”
类似问题并不仅存于卓越亚马逊。先后供职于eBay和新蛋，现任金光大货栈CEO的胡兴民对《环球企业家》表示，他在新蛋时，几乎差一点就可以超越京东，但美国总部不理解做到这一点的决定性意义，或者认为这不是它的优先级：“中国市场再大，目前在其全球营业额也就占5%，它自然不愿为5%做巨大牺牲。因为往里砸钱可能会吃掉它相当一部分利润，财务报表不好看就会影响美国市场对它的评价。”在胡看来，跨国公司总部的人聪明绝顶，自认不会重蹈其他人在中国的覆辙，但其实都在犯一样的错误。
卓越亚马逊的员工或许与胡兴民有同感。据说，他们以淘宝为案例，做了一个非常厚的报告，讲述对中国电子商务市场发展的一些意见和想法，申请能够放手做。但半年过去杳无音讯。
公允地说，亚马逊绝非不重视中国，其全球高级副总裁马克•奥尼多仅2009年就来中国四次。王汉华也表示，总部对卓越亚马逊并非没有要求，增长仍是第一位的。他亦表示，总部不会提出一些具体商务目标，只要求保持增长，而且不是为了增长而增长，是为了满足客户需求而增长。
必须指出，亚马逊1995年成立、2002年前后首次盈利及其后来的爆发增长时，电子商务市场都尚未觉醒。它在很长时间内都一骑绝尘，没有真正的竞争对手，有足够时间慢慢筑牢根基，并通过上市获得充足资金。
现在市场环境已与当时截然不同，无数企业和投资者都虎视眈眈，试图从中分羹，并且还希望是最大的一杯羹。在这个强敌环伺的高竞争市场中，卓越亚马逊要完全按照亚马逊在美国的路径成功，风险或许比想象的更大：在其以100%以上的速度增长时——这一数字还是建立在相对较小的基数上——销售额本就领先的京东在以150%以上的速度疯狂扩张，其掌门人刘强东更同样重视客户体验。
京东的战略就是通过低价和规模将卓越亚马逊尽可能远地甩在身后，让其在后来即便全力爆发也无法追上。但这同样有隐忧。它的疯狂扩张对仓储、物流和后台等基础设施提出很大需求，这些方面的大规模建设与极低价格、极大力度推广等都需要海量资金。竞争正变得越来越昂贵——规模越大，所需资金就越多，资金轮转速度也越快。对京东这样主要依靠风险投资的企业而言，一旦资金链断裂就可能功亏一篑，解决融资问题正是其必须冲刺上市的重要原因之一。
卓越亚马逊对此看得很清楚。“如果是本土电子商务企业，确实必须考虑增长速度。但它们没有全球规模来支撑，如不能迅速打造盈利点，一旦失去投资或投资用尽就会死掉。”郭朝晖对本刊表示。相比之下，即便卓越亚马逊没有盈利，握有数亿美元现金的亚马逊将自有资金投入中国，压力显然小于用投资者的钱。
要在即将到来的激战中赢得最后胜利，卓越亚马逊可复制和自我学习的后台系统是它的另一大武器。亚马逊放之四海皆准的系统大逻辑意味着品类扩展和业务扩张无需从头开始，即便数量级增加100倍，系统内部仍是连续和可持续的，不用天天“救火”。
“一天100个订单和一天1万个订单有天壤之别。这个鸿沟可以通过很多人力填平，但1万个订单又扩张了100倍呢？还能靠人力解决吗？”卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛表示，其系统设计所有流程时都会自问，如果业务放大100倍还能否支撑。“这就是远见。贝索斯和其他高管强调的都是这个意识。我们不会为短期的事想很多临时解决办法，因为这些办法是不能复制和扩展的。”