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如果没有十年前那一场伟大的互联网泡沫，也许中国不会想到要复制一个纳斯达克。
如果那场泡沫不是如此迅速而又残酷地破灭，也许后来百度、盛大、携程、如家、分众这样的公司登陆的将是中国的创业板，而不是美国的纳斯达克(Nasdaq)。
今天，中国拥有超过10万家年营收1亿人民币以上的中小企业(也是《创业家》杂志一直关注的“一亿中流”)。这些企业的缔造者很多渴望在资本市场上证明成功。现在，纳斯达克的大门依然在对他们敞开，而刚刚诞生的创业板看起来似乎更具吸引力。
那么，什么样的创始人能够带领企业成功上市？不同的市场是不是吸引不同类型的创始人？成功有无规律可循？上市之后，他们还将面临什么样的挑战？中国应该创造一个什么样的环境，才能源源不断地产生出成功的创业家？
这些正是《创业家》杂志与全球管理顾问公司Hay(合益)集团合作启动“中国创始人”物种研究项目的出发点。我们希望找到那些成功创业家身上的“创始人基因”，并研究如何在更多创业者身上“复制”这些“基因”，以及如何帮助这些创业家获得持续成功。
作为这项系列研究的第一部分，我们选取了目前在创业板成功上市和顺利过会的30家企业(截至10月30日)，以及在纳斯达克主板上市的30家中国创业企业(在2008年之前上市，公司上市时的市值超过3亿美元)，对其创始人进行了大量的文献搜集和数据分析工作，并提出我们的看法和猜想，以作为进一步深入研究的基础。所搜集的所有文献，均来自公开发表的渠道(招股说明书、年报、公司网站、权威媒体报道和研究文章等)，我们没有对这些文献的真实和可靠性进行过验证。
一、创业循环的四个阶段
分析这60家企业创始人的创业经历，可以明显地看到一个共同的创业路径和循环发展阶段。
这些创始人大都经历了相当明显的四个阶段：
启动期：
创业启动的一个重要原因是创业者的激情或内心的“创业火焰”。几乎所有我们所研究的近60家企业的创始人都展现出很猛烈的内心的“创业火焰”。Hay(合益)集团的研究发现，这是“成就动机”的一种表现。
根据Hay(合益)集团的研究，成就动机几乎是“与生俱来”的(在7岁之前已基本形成)。它的主要特征是在超越自己或他人的某种卓越标准时，高成就动机的人就会得到内心的满足感。而这种内心的满足感又不断驱动人不安于现状，不断挑战新的目标。这种“动机”或动力，与创业成功有很高的相关性。
我们的数据统计显示，纳斯达克和创业板的创始人绝大多数都出生在上世纪60年代和70年代早期，创业板创始人创业时的平均年龄为36岁，而纳斯达克创始人的平均年龄为33岁。其中，没有“80后”，也没有大学生创业的。
生存期：
几乎每一个创业企业和创业家都经历过“九死一生”的挣扎，如政策的突变，产业的滑坡，资金链的紧张，赢利模式迟迟无法找到，法律诉讼的风险等等。在这一阶段，他们和很多同行一样，已经到了崩溃的边缘。许多人实在不能坚持下去了，但最后他们还是坚持了下来。很多人只看到这些创业家“一夜暴富”的盛名，而未能想象他们中的很多人在人生最黑暗时刻的内心煎熬和挣扎。
从启动创业到最终上市成功，纳斯达克创始人只花了5.06年的时间，而创业板创始人用了10.5年，如果上市是对创业初步成功的一种认可或奖赏，那么可以说，创业板创业家用了比纳斯达克创业家多一倍的时间。这5年的差别对于创业家的心理状态和耐力将造成很大的影响。
那些需要更长时间的努力才得到奖赏的(延时奖赏)创业家可能会在初步成功之后更有可能持续地努力下去，因为他们更习惯这样的持续努力和奋斗。
突破期：
形势的扭转和天花板的打破，往往产生于再坚持一下的努力之中。
这些突破可能来自一种技术和潮流趋势的“引爆”，一种商业模式或者产品的创新，也可能是因为拿到一个大客户的巨额订单，或者赢得了某个为他们投资的“天使”或者“强人”的加盟。
这种突破并非偶然。与其说是靠运气，还不如说是因为长期奋斗与求索中所产生的眼光、思路、人脉等积累，以及自我提升的结果。
我们的研究发现，纳斯达克创始人的突破往往主要源于对产业趋势和新技术新模式的把握，外界的势能大于自身的动能。而创业板创始人的突破则相反，更多地依赖于各方面资源关系的积累，最终从量变到质变。
成功期：
在成功期，他们站稳了，赢利了，上市了，暴富了。但如何面对成功，各人有各人的反应。
最终，这些经历了“十年生聚、十年教训”之后而“一夜成名”的创业家，需要回答“我的人生意义是什么”这样的命题。等待他们的是一个新的循环。
我们的研究显示，在纳斯达克上市的30家中国企业中，今天已经有超过50%的企业股价跌破了发行价(根据2009年11月23日的收盘价)；甚至有一些已经达到了垃圾股的地步。约有三分之一的创始人因各种原因离开了公司或主要领导岗位。只有少数公司获得了持续成功并赢得了投资者的信赖。3年之后，首批登陆创业板的这28家公司会表现如何呢？
所以，成功都是相对而言。创业是一场没有终点线的马拉松。
二、不一样的创始人
这是特色鲜明、风格迥异的两类创始人。我们从资料的梳理和分析中得到了上述看法：
1.“海龟”VS“土鳖”
纳斯达克30中有60%左右的创始人具有海归背景，而创业板30的创始人中则只有5位有过海外留学或者进修的经历，超过50%左右的创始人是本行业的工程师或者技术专家。
这一差别似乎对他们创业的行业和模式选择都带来深远影响。纳斯达克创业家(常常有海归背景)主要集中在TMT领域，与消费服务相关，他们很多选择了与互联网和3C 融合(计算机、通讯和消费电子)相关的创业方向。他们的创业灵感主要来自海外的潮流趋势、技术以及商业模式。这很大程度上也与他们比同龄人更早接触到国外的产业前沿资讯有关。
而创业板创业家的灵感主要来自自己所从事的相关专业，甚至是直接从事原来所工作企业的衍生业务等(典型的“创二代”)。他们创业的行业众多，但机械设备制造、信息技术、医疗生物领域等占据了主要比例。
此外，纳斯达克30公司的创始人的创业大本营主要集中在北京和上海，剩下4家分布在珠三角。而创业板公司则分布在全国各地，有趣的是上海和深圳明显偏少。
2.创造者VS开拓者
在创业的启动阶段，决定做什么很重要。创业家们都找到了满足一种或多种社会需要的产品或服务。但他们的选择路径不同。
纳斯达克30的创始人非常善于从无到有地创造一个新市场，而创业板30的创始人则能把一个不起眼的利基市场做深做大。
纳斯达克30的创始人往往汲取了海外同行的成功经验，结合中国市场的国情，创造出一个新的商业，使消费者改变了原有的生活习惯，并对新的服务产生依赖。
张朝阳把门户网站带到了中国，丁磊的电子邮箱和SP短信改变了白领的沟通习惯，梁建章等人开发出了在线预订，李彦宏把搜索和社区完美地结合，陈天桥把单机游戏带入了网络时代，沈南鹏用经济型酒店打败了国内的旅馆招待所，江南春则创造了户外液晶屏这一新媒体。
创业板的创始人往往通过多年的工作实践，找到了理想的利基市场。一旦资源匹配到位，就可以自己揭竿而起。而且这样的市场通常不太为行外人所知，竞争并不激烈，也不属于国有大公司和国际500强最关注的核心业务。例如中元华电的“电力黑匣子”、乐普医疗的医用支架、亿纬锂能的锂亚电池、北陆药业的抗焦虑中药、吉峰农机的农机连锁店、大禹节水的节水灌溉技术、探路者的户外旅游用品、特锐德的户外箱式变电站、立思辰的办公文件管理外包、鼎汉技术的轨道交通电源系统等等。
3.拿钱 VS 送钱
对于纳斯达克30的创业家来说，风险投资的力量起着非常重要的作用。纳斯达克创业家几乎都得到了风投们特别是像IDG、软银赛富、英特尔、高盛这些“洋风投”们的“支持”，而且有些甚至是在只有一纸商业计划书的情况下。这让他们能够在持续亏损的情况下，依然敢放手一搏市场。而VC的督导和推动，也在他们的管理运营和更快去纳斯达克上市的过程中起到了推波助澜的作用。
这一现象，可能与创业家们更主动积极“追求”风险投资家有关。同时，也因为这批创始人相比同龄人，国际视野更开阔、综合素质更高、用国际化商业语言“讲故事”的能力更强。
正是因为创业期相对充足的“粮草”，使得这些后来登陆纳斯达克30的公司能够比创业板30公司有更高的增长速度。而中外合资企业的身份，也使它们在税收等方面获益匪浅。但与此同时，由于引入多轮资本，创始人往往在上市前已经失去了对公司的控股权。
相比之下，创业板的创业家们，他们所做的业务基本上很难得到风投们的青睐。他们更多地运用自有或从亲朋好友处借贷的资金来滚动做大。上市后，他们依然保持着对公司的相对控股权。
他们中的很多人起步于中国的二、三甚至四线城市，因此使得创业家和投资人的双向选择变得较为困难。在最艰苦的时候，没人雪中送炭。而在成功在即的时候，锦上添花者众。如果不是为了改善股东结构好上市，他们也许根本不会考虑把即将到手的财富拱手让给PE。
数据显示，尽管创业板首批上市的28家公司中有23家获得了PE投资，但其中大都是Pre-IPO投资，投资方为本土PE。而且只有1家是在2005之前，19家企业的投资出现在2005~2008年，还有7家企业的投资出现在2009年。PE们“摘桃子”的心态一览无遗。
值得注意的是，部分创业板公司在IPO之前的最后一轮股改中，也会引进一些神秘的自然人和机构，这或许是在中国国情之下，创始人借助上市机会，“广结善缘”。
4. 搭档VS家族
一个好汉三个帮。在选择创业搭档时，创业板和纳斯达克上市的创业家截然不同。
创业板的创始人中有43%比例的是夫妻、父子、兄弟等直系亲属合伙创业。如再加上同学、同事的则比例高达三分之二以上。比如爱尔眼科的董事长陈邦和总经理李力，就是一起当兵的战友，而且是同年同月同日同地生。
这种搭伙方式有可能会使创业板的创业家更容易在创业早期紧密团结，共渡难关。但可能在未来的法人治理结构上出现复杂局面。因为血缘、亲情如与治理结构纠缠在一起，常常是家族企业成功的重大挑战。
而纳斯达克创业家们则主要是独立创业或与想法一致的朋友共同创业，资源能力有意识地形成互补。相对来说，在纳斯达克上市的企业，更容易拥有明确合理的法人治理结构。但在上市前后，也往往出现因为志向不同而分道扬镳的情况。
三、成功者的共同基因
俄国文豪托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”无论纳斯达克30还是创业板30的创始人，他们的成功都非侥幸而来。除了创业者必需的勤奋和运气，以下几点也是他们最突出的长处。
1.眼光
这些企业之所以能比别人更早捕捉到市场机会，主要与创业者的个人经历和积累有关，同时又要求创业者时时做有心人。李彦宏在创办百度之前，已经是全球搜索领域屈指可数的专家之一。乐普医疗的创始人蒲忠杰，早年赴美从事生物材料和介入医学，拥有多项医用支架的研究专利。
探路者户外用品的创始人盛发强原来学测绘专业，经常上山搞大地测量和地形测量，因此他了解户外用品的特殊功能性要求。一次他在寻找项目过程中，在全国专利新产品博览会上发现了一个折叠式休闲帐篷的专利，他眼睛一亮，一下子找到了细分市场，从而开始了探路者户外用品的创业。
立思辰的创始人池燕明发现做办公设备代理的利润越来越薄，他选择去美国了解寻找未来发展的新路。他的突破在于根本上改变了商业模式，他把销售办公设备的硬件变为销售服务外包：客户不需要购买像复印机这样的办公设备。客户只需要把这些打印工作外包给立思辰，这样客户不需要投资某些办公设备，只需要按实际发生的支付给立思辰公司就可以了。客户节约了办公费用，而立思辰获得了更高的利润。这一商业模式的改变使他赢得了国航这样的大公司的青睐。
2.借势
在创业初期，实力弱小，需要通过借势，才能逐渐壮大。“君子性非异也，善假于物也”。真正成功的人并非与众不同，只是善于学习借鉴，善于运用杠杆来撬动世界而已。
航美传媒的郭曼，凭借其在民航总局工作建立起来的对行业的理解和信息优势，建成了中国最大的航空电视联播网，拥有的客户包括10多家航空公司、52家大型机场，并在纳斯达克成功上市。
2003年，医疗新政中开始允许民间资本进入医疗领域。正在从事医疗器械代理的陈邦从中读到了无限商机，他毅然决定进军当时还是冷门的眼科医疗领域。他在开始创业时，就巧妙地向传统公立医院借势。他以“院中院”的形式与传统公立医院捆绑合作，以充分依托公立医院的优势资源，并赚到人生中的第一桶金。
特锐德是创业板上市公司创业时间最短的。于德翔的成功很大程度上在于利用德国专家的技术，和担任河北电力公司设备厂副厂长时积累的资源。
3.九死一生
两类创业家，几乎都经历了“九死一生”的过程。他们的成功，是意志力的胜利，是信念的胜利。
有一段时间，盛大网络的陈天桥也深切地觉得公司离死亡只有一步之遥。他说，2001年前盛大几乎每天都有可能死去；2002年盛大每个月都有可能死去；进入到2003年盛大每个季度都有可能死去。但陈天桥以孤注一掷式的勇气将几乎所有的资金签约网络游戏《传奇》。在签完游戏《传奇》的代理合同后，他已经没什么钱了。就拿着《传奇》的代理合同找戴尔和浪潮等供应商要求免费试用服务器两个月，又拿了服务器的单子要求中国电信提供测试期免费的带宽。网络游戏《传奇》上市仅一个月就收回投资，开始了陈天桥的财富传奇。
大禹节水在创业初期，最困难的时候工资都发不出来，创始人王栋一年自己不拿工资，靠当中学校长的妻子的收入维持生活。王栋还背着妻子抵押了住房，把贷款拿来用于公司运作。他在资金紧缺的情况下，深入研究国家鼓励发展农业节水产业的政策，不断争取国家和省里的项目资金，以及争取国债资金，并获得国家发改委西部专项资金扶持。
前文提到的爱尔眼科的陈邦，也经历过重大挫折。当国家整治“院中院”时，陈邦只能从公立医院搬出来，另谋出路。爱尔眼科的生意一落千丈，他的重要业务伙伴和技术骨干也纷纷出走。面临事业上的打击，陈邦大病了一场。
这样的故事在上市的中国创业企业中数不胜数。但他们活过来了。正因为他们拥有第二次、第三次“抗打击力”，他们活过来了。
4.杀手锏
每个成功的创始人都拥有至少一个杀手锏般的能力。在企业成长的最关键阶段，正是依靠这个能力，帮助企业逢凶化吉，走上大道。
亚信创始人田溯宁的独特能力是他能够激励到人的内心深处。他说，作为一个企业家，应该唤醒员工深层次的东西，这些是永恒性的。他也确实能够做到这一点。他的拥有理想主义色彩的卓越的影响力常常使人如痴如醉。
华谊兄弟的创始人王中军具有超强的融资能力。“找钱一直是他的拿手好戏。”一位以前的同事这样评价他，“他有很多大佬朋友，和他们联系密切。他的口才好，而且让人感觉信服。”这种出众的融资能力帮助华谊兄弟能够吸引到马云、江南春这样的重量级股东，并不断拍出商业大片，超越同期的一干影视公司。
航美传媒的创始人郭曼善于用非常手段来影响战略性客户。郭曼为了得到海尔的广告生意，先是给海尔送广告。每次张瑞敏来北京，只要郭曼知道就一定去机场，请张瑞敏看看他们为海尔做的机场户外广告。据说有一次张瑞敏说了，你能不能让你的屏幕覆盖到各个角落，让整个机场都有你的声音和画面。于是郭曼借了钱去满足海尔的需要。结果航美传媒得到了海尔的广告生意，并奠定了航美传媒的商业模式：为客户提供航空媒体的一站式服务，提供一张覆盖全国各大机场和航空公司的数字媒体网。
四、 持续的挑战
在上市五年之后，纳斯达克30的创始人出现了不同的结局：有的在战略上失败了，他们中的一些人也被迫离开了原来的企业，比如新浪的王志东，UT斯达康的吴鹰等；有的功成身退，比如空中网杨宁和周云帆等；也有的转型做起了投资者，如沈南鹏、唐越、杨镭等。
即使对于百度、盛大、网易、搜狐、携程等这些已历经考验，并获得巨大成功的纳斯达克上市企业及其创业家们来说，能否像微软的盖茨、苹果的乔布斯、亚马逊的贝索斯那样，以长跑的心态，持续奋斗，将他们的企业带到一个难以想象的伟大境界，使其成为令国人自豪的世界级企业呢？
展望未来，在创业板上市的那些企业和创业家们将遇到怎样的挑战呢？
1. 长期坚持的挑战
很多人在成功与暴富之后无法坚持下去。毕竟，长期坚持建设并壮大一个组织，应对企业日益复杂的战略和运营挑战，不是常人可以应付的。而要成功地做到这一点，创业家们需要具备以下几点：
第一，有一个超越自身的“使命感”，这一使命感又是创业家对自己人生意义的思考的体现。就像盖茨希望让每个人的书桌上有一台电脑，贝索斯希望亚马逊成为“世界上最大的以客户为中心的公司”那样，才能坚持下去；
第二，要能够享受持续建设一个组织的过程，享受长期面对并解决“令人头痛”的运营问题的过程；
第三，要不断重塑和再造自己，并在重塑和再造自己的过程中不断再造所领导的企业；
第四，需要拥有非凡的意志力，并长期保持身心健康。
2.法人治理结构的挑战
创业型企业需要建立有效的法人治理结构，以在创始人之间、企业与创始人家族成员之间、企业创始人和外部股东，以及董事长和职业经理人之间的互动上建立游戏规则。如果没有明确而有效的游戏规则，血缘亲情和友情等自然会与企业运作交织在一起，将不利于企业的长远发展。
因此，企业需要建立具有“真正意义”的董事会，以帮助创始人或企业董事长建立企业长期运作的游戏规则，并防范因“独断专行”而产生的企业风险。
3. 重构模式、重塑战略的挑战
面对日益强大的竞争者、日益加速的技术和监管环境的变化、日益聪明的客户和消费者，创业企业需要保持战略的灵活性，根据内外环境的变化及时调整战略和战术，并在创始人之间、创始人和职业经理人之间持续达到一致性。
创业企业家需要不断通过“走出去、请进来”的方式，有机会观察新的变化和趋势，不断寻求新的想法并对过去进行反思，并在创始人和企业高层中间建立学习平台，以保持高层对内外部环境变化的敏锐视角。
4.组织能力建设的挑战
对于创业企业来说，组织能力建设也许是持续发展的最大的挑战。他们需要关注以下三点：
第一，创造一种有效的文化，使职业经理人能够在组织中生存并发展；
第二，根据内外环境和战略的变化，及时调整管控模式、组织架构、岗位设置、管理体系和制度；
第三，建设一个高效的领导团队并培养一批专业的职业经理人队伍。
创业家常常是有效的新业务的开拓者和新企业的创立者，而往往不是有效的组织建设者。如果他们不能学会这一点，将很难建设一个伟大的企业，将很难可持续地成功。
五年、十年、二十年后，历史将证明谁是“剩者为王”，谁是真正伟大的创始人？
成功在“势”
纳斯达克的创始人比创业板的创始人会更快实现突破，因为他们更善于借大势
2004年，池宇峰决定转战网络游戏。
此时距离他开始创业已经9年。作为国内最大的教育软件公司——金洪恩的创始人，他最痛苦的是，这家公司的营收始终无法突破1亿人民币的门槛。
那一年，陈天桥的上市成功又一次刺激了他。池宇峰决定把旗下原本边缘化的游戏开发业务变成一家独立的公司——完美时空，并且倾全部的资源投入3D游戏开发。两年后，当初投资盛大的软银赛富以800万美元入股，再10个月后，完美时空成功登陆纳斯达克，成为一家市值20亿美元的上市公司。
一个有趣的猜想，如果池宇峰坚持只做金洪恩，它会不会成为今年近200家申报创业板的公司之一呢？这对饱经磨炼的池宇峰又意味着什么？
事实上，就连后来投资池宇峰的赛富合伙人羊东也感慨道：“像金洪恩、金山这样拥有自主知识产权、完全靠竞争出来的公司，如果不是遇到软件盗版问题的困扰的话，这些创始人早在10年前就该是亿万富翁了。”
池宇峰的问题也同样困扰过金山软件的副董事长、著名的IT老兵雷军。金山软件是1999年最早一批有希望登陆国内创业板的公司，此后上市四度受挫。直到2007年才靠着网游业务登陆香港联交所。让雷军不服气的是，为什么马化腾马云李彦宏张朝阳成功得如此容易，而他却带了几千兄弟苦哈哈干了那么多年。
如果说成功的必要条件是在某个领域1万个小时的专注练习(《异类——不一样的成功启示录》)，可是以勤奋著称的雷军自己估算练了有6万个小时。“为什么我还是不如别人成功？”雷军想找出这个答案。
运气是最合理的解释。生物学家经常讲生物体的“环境适应学”：森林里长得最高的一棵橡树，之所以能够长得最高，不仅仅因为长成这棵橡树的种子最坚硬，还因为恰好没有别的树木遮蔽它的阳光，因为它周围的土壤恰好足够肥沃深厚，当它还只是幼苗的时候，没有动物来啃光它的枝叶，当它刚刚成材的时候，又没有伐木者来砍伐。
但运气的确是一个创业者没法左右的，他也不可能选择自己的出生环境。
如果你已经练了超过1万个小时，又不能把握运气，就想成功的你还能做什么呢？
在正确的时间做正确的事情。这就是雷军苦思两年之后的答案。什么是正确的事情呢？就是“势”，最重要的是顺势而为。
“势”到底是什么意思？《孙子兵法》里的诠释就是“悬磐石于万仞之上”。一块放在万仞之上摇摇欲坠的磐石，你剩下要做的工作，第一就是想尽办法找到它；第二就是，有足够的体力和一根合适的撬棍。所有有钱在今年年初买房子的人，光房产增值已经超过50%。所有在去年股市最低点买进的人，股票也应该赚了数倍。
以雷军的亲身经历为证。2000年，他们在国内最早做B2C网站卓越网，做到弹尽粮绝，2004年不得不以7500万美元出售给亚马逊。2007年7月，雷军以天使投资人身份，支持前卓越网总裁陈年创业做VANCL，还是B2C电子商务。结果9个月完成三轮融资，目前的估值已经远超过1亿美元。不是雷军和陈年多牛，更重要的是B2C电子商务的“大势”已经到了。
所以，当我们考察这些纳斯达克和创业板的成功创始人时，我们关心的不仅仅是他们身上有什么成功基因，还需要思考一个问题：为什么他们比别人更幸运？
丁磊在1993年分配到宁波电信局，在程控机房做数据维护，可以天天用电脑，并且比当时大多数年轻人都要更早掌握Unix和数据库技术，这为他后来帮广州电信做免费电子邮箱起到了很大的作用。1994年，在MIT麻省理工学院读博士后的张朝阳，第一次在MIT的实验室里接触到了互联网，“事实上，那时是一些校园内部网之间的互联，也不叫互联网，而叫‘信息高速公路’。”张朝阳回忆说。而且，“数字之父”尼葛洛庞帝恰好跟他在同一个学校，1996年他找到了天使投资，并且做了中国第一个商业网站。1993年，王志东开始二次创业，1995年，他在美国出差的时候正好赶上网景上市的前夕，1996年，他的四通利方公司把网站列为战略方向之一。
尽管中国互联网的门户浪潮直到1998年后才开始真正兴起，但在此之前，张朝阳、王志东、丁磊都已经犯过足够多的错误，做好了足够多的准备，只等待那一个关键点的出现。而雷军当时还忙着布置WPS与微软Office软件的战争，而池宇峰招集了一帮清华高材生研究翻译和语音识别技术。更多的人还没有意识到互联网会成为下一个趋势。
在我们分析纳斯达克30和创业板30创始人共同的成功之处时，我们重点提到了两个词：“眼光”和“借势”。
所谓“眼光”，就是提前洞察未来。怎么洞察未来？按雷军的看法是“看5年、想3年，更认真做好1、2年”。美国比我们中国领先5年，日韩可能会比我们大陆领先3年左右，看一看别人怎么回事就知道中国会发生什么。方向比速度更重要。
而“借势”，就像冲浪高手一样，你要适时站在浪的前面，保持足够的耐心、冷静和体力，并乘机冲上浪巅，而不被大浪所吞没。
门户、网游、SP短信和户外媒体，每一波新的产业浪潮都会把一些准备好的中国公司送上纳斯达克。为什么纳斯达克30的创始人会比创业板30的创始人更快实现突破，因为他们更擅于借产业的大势。
当然，创业板30的创始人不是没有借势，但他们大多数借的只是客户的势，技术的势，资源的势，人脉关系的势。而这些仅仅只能保证他们成为利基市场的隐形冠军。这也是为什么《创业家》杂志认为70%的创业板首批上市公司都应该发配到中小板去的原因。
如果说，过去成功的关键词是“借势”，那么未来成功的关键词将是“顺势”。
2001年，中国电影的年度票房冠军《没完没了》是3000万人民币；2009年至今，《建国大业》的票房是4.2亿元人民币，而且已经有10多部票房过亿的大片。虽然盗版依旧猖獗，娱乐活动更加丰富，但消费者收入的增加带来了中国市场的高速增长。
那么，IPO成功融资12亿的华谊兄弟会在里面分到多大的蛋糕呢？同样的问题，可以抛给正处于新一轮医疗市场改革前夜的爱尔眼科和乐普医疗。
2005年，百度上市时的发行价27美元，市盈率已超过500倍。而今天，李彦宏领导的百度股价已经翻了16倍。
现在，当所有创业板的公司股票都处在市盈率100倍以上的高位时，你能看出谁是未来的成长王？
王跃林：资本之路
依靠专家背景+国企资源+资本意识，王跃林把一家普通的小企业变成了创业板宠儿
“媒体说我成了亿万富翁，你看我像吗？”王跃林摊开双手，用询问的眼神看着我。
答案显然是否定的。这个个子不高、有点发福、穿着一件毫不起眼的褐色夹克的45岁男人，走在中国任意一条街上恐怕都不会引人注目。但就在12天之前，他担任董事长的成都硅宝科技股份有限公司刚刚登陆创业板，倘若计算纸上财富，王跃林确实可以跻身亿万富豪之列了。
“我们的股票要3年后才能卖，而且即使到了那个时候，我们也不会卖。所以实际上我们只是一群被彻底套牢的人，还是得干事。” 他说。
王跃林的普通话带着明显的四川腔，中气十足，让人不由得被他的豪爽所感染。王跃林刚刚开了一整天的会，如果不是因为大雪所阻，他此时应该立刻赶往首都机场，飞去成都，而非在酒店里见我这个不速之客。“做一个上市公司的董事长，我还是新兵，还需要学习，比如——是不是要接受你的采访，我其实是吃不准的。”王跃林用带着四川味的普通话说，“我现在最怕的是影响股价，上周我们四川几家上市公司还被证监局狠狠地培训了一次。”
但事实上，说这句话的时候，他已经对我敞开胸怀谈了一个半小时了，从创业的艰辛到未来的计划，从对资本的理解到创业板的非理性，坦率得让人吃惊。
资本初体验
虽然自称“新兵”，但王跃林并非资本市场的初哥。1999年，深交所开始筹备创业板，时任广州白云粘胶厂常务副厂长的他，力主将这家国有企业改制上市，并且取得了上级领导的支持，但更高层面的领导却并不同意，最终未遂，但显然王对资本并不陌生。
事实上，王跃林是通过个人投资才成为成都硅宝的最大股东的。这家以生产有机硅室温胶产品和设备的公司由王有治、郭弟民等创建于1998年10月，他们三人都是化工部成都有机硅研究中心(又称“晨光院”)的旧同事，其中王有治还是王跃林一个宿舍的“兄弟”。正是这种密切的关系，才有了后来的合作。2005年，王跃林分两次共投入360万元，成为硅宝的最大股东，并担任董事长。他并不负责公司的具体经营，但此次登陆创业板，却正是王跃林具体负责。
“硅宝上市跟我的思想有很大关系。我这个人是很愿意把技术、市场、资本结合在一起的人。我上市的目的，一是为了建立一个更好更有效的资本平台，二是要通过上市更加规范我们的管理。”王跃林说。
和创业板的多数创始人一样，王跃林也是做研发出身，并且拥有多项技术专利，还享受国务院特殊津贴，但他说自己“把市场永远摆在第一位”，这种对商业的重视和他早年的经历有关。
1992年，王跃林离开“晨光院”，去广东南海嘉美精细化工公司工作。老板是一个香港人，当时这个新成立的公司没什么技术人员，王跃林扮演了多面手的角色，除了主要负责的技术开发，还对生产、市场、推广、宣传、客户服务都有很多接触。1995年，王跃林转往广州白云粘胶厂，在此期间，他主持开发了玻璃密封胶、结构密封胶等项目，并成功将其产业化。
“我在广东最大的收获是市场经济的理念，我们开发的产品如果不被市场认可，就是空中楼阁，没有任何意义。”王跃林说。
2002年，广州白云粘胶厂终于开始改制，作为副厂长，王跃林出资几十万元获得了部分股权，但在他看来，这次改制并不太成功。也许是一种巧合，这一年，王跃林被委任负责开发气相法白炭黑项目，不久这个项目从白云粘胶厂内部孵化出来，成立广州吉必盛科技实业有限公司，王将自己在白云粘胶厂的股份全部置换到吉必盛，后来吉必盛通过产权交易所挂牌出售，王跃林又与几位合作伙伴掏钱成为吉必盛的最大股东，此时，他才真正开始自己的创业。
另一个计划
到2002年，王跃林做机硅胶科研已有14年。作为技术负责人，王跃林在离开白云粘胶厂的时候签署了保密协议，但并未签更为严格的同业禁止协议，这意味着他可以随时重起炉灶，进入他最为熟悉的领域，但他还是等了3年，才以投资参股的方式回到硅胶行业。
作为硅宝的董事长，王跃林平均每月会去成都一两次，除此之外，他的大部分精力还是放在了吉必盛公司。他的另一个目标是将吉必盛也带上市，事实上，“如果不是一些意外，吉必盛可能比硅宝的发展还要快，上中小板都有可能。”
吉必盛的产品是气相法白炭黑，这种纳米新材料主要应用于橡胶、涂料、医药等领域，并且它是以多晶硅的副产品为原料。简单来讲，吉必盛是用光伏产业的副产品作为原料，生产出极具商业价值的新材料，“它可以把多晶硅行业的副产品转化成有价值的产品，变废为宝，可以说是真正的循环经济。”王跃林说。
但和所有创业者一样，王跃林的创业过程远非一帆风顺。2001年，吉必盛引进乌克兰250吨气相法白炭黑装置，经过3年的调试改装扩容，到2004年取得了突破性的进展。即将进入规模生产时，其工厂所在的江西当地政府引进一家跨国化工公司，这家公司要求当地不得有同类企业，吉必盛江西公司被强行关闭。
2005年，吉必盛吉林工厂建成不久，遭遇“11. 3大爆炸”，爆炸点就在其工厂正对面200米处，厂房被毁，加上松花江污染，整个工厂停产半年多。这两次打击对吉必盛来说，几乎都是致命的，“整个2006年，公司只有几十万利润，和2001年的时候差不多。”
“我这辈子走的艰辛实在是太多了，该遇到的问题全遇上，不该遇到的也遇上。我很无辜，但碰上这种事情能怎么办？完全没辙。”王跃林说，“你处在这个社会，要学会接受，我心态好，相信办法总比困难多。”
从时间上看，投资硅宝正是在吉必盛最困难的时候，“做了那么多年的胶，没有情结是不可能的，不过那时谁会想到硅宝会这么快上市？”而经过了最困难的2006年，吉必盛也进入了良性发展阶段，“现在吉必盛的发展速度和硅宝前两年差不多。” 王跃林很自豪。
作为两家高成长公司的董事长，无论是在业务还是在资本上，未来王跃林显然还有很大的腾挪空间。从产业链上看，吉必盛在成都硅宝的上游，其产品可以作为后者的原料，但现在两家公司并无关联交易。
“将来有可能会合作，完全避免关联交易也没有必要，只要是在合理公正的前提下就行了。”王跃林说，“我们肯定也会做并购，整合的机会还是有，我的目标是做到行业的绝对龙头。”