|
|
在“六合三”电信重组方案中，中国移动、中国电信早早解决了人事问题，唯独中国联通慢了半拍，这与其重组难度大不无关系。
不过，随着核心高层以及各省分公司领导职位安排相继落实到位，中国联通的重组已迈出实质性的一步，它终于得以将精力集中到业务发展上来，向成为“国际领先的宽带通信和综合信息服务商”的目标而迈进。
需要指出的是，中国联通的人事调整，仅仅是拉开了融合的序幕，接下来，人员、资本、业务及企业文化等全方位融合更为复杂和严峻。这些矛盾不处理好，必然有损新联通未来的竞争力。
现在，中国联通握有WCDMA这张全球最为成熟的3G牌照，但这也只是为其画了一张饼，未来的3G之争还存在诸多不确定因素。一旦联通、网通的重组不能产生协同效应，这场堪称中国电信业史上最大的交易，很有可能沦为人们茶余饭后的谈资。
王力（化名）是原网通某省分公司的部门经理，自去年5月24日电信重组方案公布后，他经常失眠、头疼，上班更是无精打采。过去几个月，他的体重掉了20多斤。每次有人提醒他工作别太累，他都只是点头默许。事实上，他是在为前途担忧。之前，有媒体传言，中国联通将主导这场合并，大部分原网通人士将失宠。
不止是王力，新联通50万员工中，上至公司高层，下至普通员工，为前途而心神不安的大有人在，以致公司业务迟迟无法开展。
随着今年3月1日各省分公司正副职任命名单的公布，之前的猜测不攻自破。不过，可以预言的是，人事与文化的冲突，近期仍将成为新联通內部矛盾纠葛的主旋律。
第一章 人事安排尘埃落定
1957年生的常小兵，被推上了中国联通董事长的位置。常是一个有魄力的领导，任人唯贤。他曾在一次内部会议上斩钉截铁地说，“先让大家坐下来，下一步就看有没有能力把工作搞上去，时间会分出优劣。到那时，你不要跟我说你是网通人或是联通人，没有工作业绩就得下来。”
此前一段时间，两家公司员工一直为人事问题忧心忡忡，无心工作。3月1日，省级领导班子的确定，为中国联通接下来全面展开业务打下了基础，对稳定军心也产生积极的影响。但与此同时，严重拥堵的中高层以及各方潜藏的矛盾冲突，也为公司的未来带来了诸多不确定因素。
南联通，北网通
3月1日，中国联通在京召开各省分公司负责人会议，并公布了各省分公司、总部各部门、移动网络公司、运营公司、红筹公司领导人员任职的名单。该名单与之前联通筹备组正副组长任命近乎相同，各省分公司总经理兼任党委书记，另一原各省分公司正职转任二把手，担任副总经理兼党委副书记，并未出现之前舆论猜测的“两个正职”现象。但中国联通同时作出特许，给各省分公司的二把手保留正职待遇。
早在今年2月13日，国资委公布了中国联通集团公司核心高层名单。其中，常小兵任党组书记、董事长，陆益民任党组副书记、副董事长、总经理，左迅生任党组副书记、副董事长、副总经理，佟吉禄任党组成员、董事、副总经理、总会计师，李建国任党组成员、纪检组长，而裴爱华、赵继东、李福申、李刚、张钧安、姜正新则为党组成员、副总经理。
在11名核心高管中，并未出现业界猜测的“联通吞网通”局面，从人员构成比例来看，原中国联通、原中国网通占高管比例为4：7。其中，常小兵、佟吉禄、李刚、张钧安4人为原联通高管，而陆益民、左迅生、李福申、裴爱华、李建国、赵继东、姜正新7人则出自原中国网通。
诚然，高层任命的尘埃落定是令人欣慰的。但事实上，各省分公司负责人的安排更为复杂，这些人不安置好，公司上下都人心惶惶，业务展开自然无从谈起。因此，在核心高层确定十余天后，中国联通就正式任命了各省分公司正副职。
此次人事任命原则上遵循了两家公司的“总体平衡”，即常小兵之前宣布的四大原则，“遵循适应发展需要、确保平稳过渡、兼顾当前及今后、合理均衡配备。”
记者发现，此次正职任命与之前的各省分公司筹备组组长名单完全相同，副职则与筹备组副组长略有差异。以广东联通为例，仍以原广东联通的高管为主，原广东联通总经理乔建葆担任新公司总经理、党委书记，原广东网通总经理陈嫦娟和原广东联通党委书记吴勇明均出任副总经理、党委副书记。而江苏联通则有出入，筹备组有两名副组长，原江苏网通总经理陈利民排在原江苏联通党委书记孙谦之前，但此次任命结果是，孙谦任江苏联通党委书记，而陈利民任职副总经理兼党委副书记。四川联通也出现了变动，此次担任党委书记的薛林，之前是西藏联通筹备组组长。
此次人事安排最大的特点，是南北泾渭分明：南方多数省公司的一把手基本上由原联通人士担任，北方各省公司一把手基本由原网通人士担任，只有少数进行了调整和调任。比如，北京联通总经理现由原山西网通总经理、北京联通筹备组组长刘守江担任，原北京联通总经理姜培华担任二把手；原重庆网通总经理杨俊出任重庆联通总经理，原重庆联通总经理李世全则任重庆联通党委书记。出现这种情况，主要是由于中国电信与中国网通的南北分治，形成了网通北强南弱的格局。
不和谐因子
在新领导班子中，提拔了一批业务能手，如童晓渝，就是一个实干型人才。任原中国联通计划部总经理的他，新头衔是集团副总。他1995年加入中国联通，曾是四川联通总经理，因为他领军的增值业务成绩斐然，被提拔为中国联通增值业务部总经理。而赵继东原为北京网通总经理，因保障北京奥运会通信畅通有功，让宽带奥运的梦想变成现实，而被委任为集团副总。
中国联通的人事安排折腾了大半年后，终于有了结果。但随之而来的问题也开始显现，那就是公司中高层出现严重超员和拥堵——之前原联通和原网通各省分公司多数为一正两副或三副，而合并后多数为6-8名副职。这意味着不仅要面临高额的成本开支，领导班子内部意见如何统一也是一大难题。以辽宁联通为例，仅副总经理就有8个，而北京、天津、上海、内蒙古等多个分公司也有7个副总经理。记者发现，除了甘肃、青海、新疆、西藏少数几个省市自治区外，一些分公司最少都有6个副总经理。
在“六合三”电信重组方案中，唯独中国联通耗时最长，与中国联通自身策略不无关系。据原中国网通的员工透露，中国联通不少省市级公司在重组前突击提拔了一批中层干部，这些人业绩并不突出，资历也较浅，中国电信在接手中国联通C网时，不愿过多接手联通人员，特别是对突击提拔的中层不予承认，这部分人只能由中国联通自行消化。
“网通经历了分分合合，留下了大量的优秀人才和技术骨干，现有的中层多数是上世纪六七十年代的，不少中层已经多年得不到提升。而中国联通的中层人员，竟然不少是80后的，有的甚至一年连升数级！”有网通人士对联通的做法大为不满，“平均每5个中国联通员工就有一位中层干部，这一比例大得吓人。”
但原中国联通人士不这么认为，“重组前，联通正式编制员工为4万人，加上各种劳务工大约15万人，全部为有效劳动力，人力资源结构良好，几乎没有离退休人员。而网通经过邮电分家、电信南北分拆等多次‘地震’，冗员众多，人员老化。此外，网通还有大量离退休人员，他们待遇较高，对公司是巨大的债务包袱。”
谁收购谁？北方完全让网通给兼并了。原联通客服部一名员工向《IT时代周刊》抱怨道，“我们每一位员工都希望，两家公司的融合不仅仅停留在业务层面上，更希望看到感情层面上的融合，只有这样，公司今后才能运行良好，并与另两家运营商展开较量。但很遗憾，我们眼下还看不到这些。”
中国联通背景复杂，有其历史原因，1994年成立时，进来的人员来自各不同部委，他们在发展观念、利益上都有冲突，那时就埋下了内部矛盾的种子。1998年电信改革，当时的邮电部副部长杨贤足带队进入中国联通，老联通人和电信人也存在冲突，至于后来新领导的进入，再到中国联通、中国网通的合并，新联通积聚了多方面力量，这些力量都希望在重组中处于有利位置。业内专家项立刚认为，中国联通很有必要来一次“整风运动”，剔除不和因素。要使中国联通的员工明白，未来是团结一致生，离心离德死，中层和基层领导一定要看远一些，否则很悬。
不过，广东联通却认为，此次人员安排并无争议，中高层过多，是因为公司合并后的业务更广，这样可以把工作更加细分，有利于工作落实。
“凡事有利有弊，以前，领导管的事太多，有些事无暇顾及，现在，联通各省公司可以把副总落实到各市，此举有利于他们熟悉业务，了解用户需求。”广州市卓想信息技术有限公司总裁胡权如此解释。
第二章 沉重的翅膀
常小兵在接受媒体采访时，毫不掩饰对公司未来的信心：联通与网通的结合，是1+12。但在目前看来，暂未看到这个优势——两家公司的合并，导致工作岗位重叠，很可能继续诱发矛盾，给公司融合带来不确定因素。
冗员难题还是人才优势
2009年1月6日，原中国联通集团公司和原中国网通集团公司正式合并，35万原网通员工成了新联通人，加上原联通的15万员工，新联通员工数多达50万人，一跃成为三大运营商中人数最多的公司。而从新联通公布“28+1”的总部机构设置来看，机构数量也比中国电信多出近一倍。
冗员太多，成了新联通的一大心病。从营收和净利润来看，中国联通大大落后于其他两家竞争对手。但在当前经济形势下，裁员这条路肯定走不通：作为大型央企，此时裁员会使联通面临更大的社会压力，也有损品牌形象。常小兵就不赞成裁员。
3月1日，中国联通在北京成立全资子公司“移动网络有限公司”。联通方面表示，此举意在加快移动网络建设，以适应电信基础设施共建共享的需要，促进3G业务发展。但记者从知情人士处得知，成立这家子公司是为解决大量冗员问题。
“人多并不是坏事，事在人为，大家要辨证地看这个问题。”广东联通人士对此解释说，“关键是如何用人，联通现在人多，也可以说选拔人才的范围更广，我们会充分利用现有的人才优势，力争把以前一些无法落到实处的事，在将来得到妥善处理。”
“新联通从集团到地方有很多岗位都是重复的，有些部门甚至多出一半的人员。”有电信分析师对此却感到担忧，“大家或许会说，3G业务的启动需要大量的人力，但50万大军，是无论如何也消化不了的。”
中国电信接手CDMA，中国移动兼并铁通，都是一个强者与弱者的整合，人员安排也无需伤筋动骨；而中国联通与中国网通则不同，涉及几千亿元的资产交易，关系数十万人的工作变动，而且它们实力接近，人员安置过程中，阻力肯定要大很多。而中国移动兼并中国铁通之后，后者仍将作为全资子公司独立运营，人员整合问题相对简单。
事实上，去年12月，广东联通发布了“员工选任工作实施方案”。方案显示，未选聘到合适岗位的部分员工可以申请“自创业补贴”，外界对此解读为“变相裁员”。但广东联通相关人士对《IT时代周刊》的解释是，此举是对未选择到合适岗位员工的补偿，是一种弹性机制，体现公司管理的人性化。
期待“化学反应”
新联通各省公司负责人的选拔基本上是原网通主导北方，南方由原联通主导。这一策略，是平衡各方利益后的折衷选择。“新的人事安排基本上缓解了内部不满，但是，也使重组有些变味，变成了两家公司的简单叠加。”有分析人士担心，“领导越多，公司在决策上越被动，成本支出也越高。”北京邮电大学教授曾剑秋认为：“联通和网通为争夺各省分公司的主导权，会拼个鱼死网破，完全融合至少需要四五年时间。”
瑞银集团的研究报告认为，如何平衡联通和网通的利益已是当前重点之一，未来2至3年可能会再出现人事调整，并给业绩造成影响。
而业界担心的还不止这些，虽然中国联通如愿剥离了不赚钱的C网，同时获得中国网通的全部业务，增强了综合实力，但它给人的印象是抹杀了个性，没有明显的强项——移动业务不如中国移动，固网和宽带业务则落后于中国电信。而且，事实证明，CDMA并非没有市场潜力，中国电信接手CDMA后，迅即推出“天翼”品牌，立刻吸引了用户眼球，市场也被彻底激活。原中国网通就曾因为融合进程迟缓而错过了与竞争对手抗争的最佳期，新联通要避免重蹈覆辙。
当然，融合带给新联通的优势也是显而易见的。
在结构上，C网的剥离使它结束了长期双网互搏的局面，今后可以一心一意专注现有网络。合并网通后，其自有营业厅数量增至1.8万个。此外，它还获得国资委划拨的一笔巨额现金，用来改善财务状况，发展3G。
新成立的产品创新部预计将使公司创新型业务超过整体收入的50%。目前，这个比例只有20%。常小兵的自信，恰恰源自公司独特的组织架构，更细的组织划分能更迅速地捕捉市场需求、开发相关增值业务。产品创新部与个人客户部、家庭客户部、集团客户部三大部门分开，这也有利于形成一体化研发创新的合力。2009年，中国联通制定了“产品创新服务领先”的服务战略，打造服务品牌。这一战略若能顺利实施，它今后有可能转守为攻。
广州市卓想信息技术有限公司总裁胡权认为，中国联通致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商，这一定位在国内比较超前。但他同时指出，中国联通目前只是搭起一个架构，各项业务能否落到实处，最终还得看这次整合能发生什么样的“化学反应”。
第三章 不确定的未来
3G牌照发放后，中国电信业迎来激烈碰撞，但目前并未看到“三足鼎立”的局面，倒是两军对垒的形势越来越明显——中国移动以188阻击中国电信189天翼品牌，双方搅得沸反盈天。
当然，中国联通还握有一张牌——WCDMA这一全球最成熟的3G制式。但WCDMA于中国联通，只不过是一张画饼，终究要吃到口里才算。
消耗战
从去年5月24日电信重组方案公布到今年3月，整整10个月，中国联通都处于人事调整动荡期，这期间几乎没有推出有影响力的业务。
“未来怎样，我们每个人心里都没有底。而公司也忙着内部整合，领导更关心自己的职位变动，因此一些手头的项目都无暇顾及。”河北联通一员工告诉记者，“相对于基层员工，集团各部门和省级公司的老总更是人心惶惶，毕竟两家公司合并后这么大的摊子，很难顾及所有的人。”
记者获悉，电信重组方案公布不久后（2008年6月4日），两家运营商总部以及各省分公司100多名高管齐聚北京，召开封闭大会，主题是人事问题。在会上，大家意见很不统一，对未来心里没底。也是从这一天开始，两家公司总部隔三差五地举行各种会议，各地方公司的领导也频频出现在这些场合。表面上，大家是在讨论组织框架和部门设置，为公司今后的业务做准备。但事实上，由于牵涉到个人利益，迟迟不见有一个妥善的方案出来。
“谁做地方公司一把手，这是一个很微妙的考题，处理不好，的确容易引发懈怠情绪，对今后工作开展不利。”正如北京邮电大学某教授所说，一些不和谐因素，一定程度上已拖累中国联通的业绩。
截至2009年1月31日，中国移动手机用户数已达4.64亿，新增用户数为667万；中国电信本地电话用户数为2.07亿，手机用户总数为2893万，净增102万，创下了近年来新增用户的最高纪录；而联通截至1月份GSM用户为13420.4万户，净增83.9万户，落后于中国电信。
人事问题耽搁得越久，对公司的未来越不利。3月1日，中国联通公布了各省分公司正副职任命名单，表面上看，融合工作已经攻克了最大难关。但此次的人事大调整只是拉开其融合进程的序幕，整个重组任务依然非常艰巨，包括文化的融合和人事的调整与变动，是接下来一段时间的重大挑战。
3G攻略
去年10月15日，中国联合网络通信有限公司正式成立，筹备组组长常小兵表示，新公司将加快整合固网和移动业务，大力推进全业务运营。但局势的险恶，却让很多人不曾料到。
随着3G牌照的发放，运营商的竞争进一步加剧，围绕3G的营销大战已经打响。中国移动凭借在移动业务领域的绝对优势，率先掀起了资费大战。同时它也加快了TD的战略布局，今年计划投资588亿元，新建TD基站约6万个，一举实现对全国70%地级市的网络覆盖。
尽管TD技术和产业链都不够成熟，但在政策支持下，已有越来越多的手机厂商加入到TD终端的研发中来，包括诺基亚也将在今年底推出TD手机。同时，4.63亿GSM用户带来的巨额利润，也为中国移动开展3G业务提供了资金保障。
中国电信则从去年12月开始，推出了新品牌“天翼”，并投入巨资进行市场推广，加大对CDMA的终端厂商扶持，解决终端瓶颈。目前，中国电信已为“两会”提供3G服务。按照此前透露的消息，中国电信2009年首期3G投资约300亿元，目前正在对C网进行网络升级和优化，计划3月底在100个大中城市提供3G服务。与其他两种制式相比，中国电信平滑过渡到CDMA2000不需要大规模新建网络，成本优势明显。
自去年5月电信重组以来，中国联通在重组步伐上一直落后于两个竞争对手，甚至被认为已输在起跑线上。但中国联通认为并不是公司没有花力气，而是人员未安排好。事实上，过去几个月，中国联通也一直在尝试新业务的推出，比如“一卡充”业务，就很好地解决了联通旗下所有手机用户、全国范围内的异地充值问题，这在国内尚属首次，颇受消费者欢迎。
联通手里还有一张王牌，它握有全球应用最广、产业链最成熟的WCDMA3G牌照，截至2008年6月，全球WCDMA商用网络数量已达233个，用户数2.53亿，这也是未来与竞争对手对抗的最有力筹码。目前，中国联通已经在上海、深圳等7个城市进行WCDMA试验，在广州等城市已能进行视频通话，最快有望在今年5.13电信日前后推出该业务，并在年底前实现中型以上城市的3G网络运营，后发优势不可小觑。
日前，常小兵在会上指出，对于3G建设，要严格按既定时间表完成任务，保证建设速度、网络质量，加大管控力度。
但业界担心的是，目前并未看见中国联通对WCDMA作出较合理的规划，如果无法将GSM跟WCDMA业务品牌统一，它很有可能会重蹈以前双网互搏的覆辙，对WCDMA发展不利。另外，一个共同的问题是，国内3G市场的培育还需时间，消费者接受3G概念也需要一个过程。从全球来看，3G成功案例罕见，李嘉诚就栽进了这个深坑。“2G已经能满足国内市场的通信需求，”北京邮电大学教授阚凯力不看好国内3G，“缺乏市场需求是3G在全球面临的一个普遍问题，而中国的消费水平远低于欧洲，市场环境也更恶劣。”中国联通恐要做好几年内持续亏损的心理准备。
人事重组后能否发挥协同效应？常小兵和他的新联通会交出一份什么样的成绩单？人们拭目以待。